人才是現代企業之魂，人才流失是我國企業面臨的最大挑戰。企業一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。留住人才是一門管理學問，現實生活中企業采取的策略大都是增加工資、獎金、股權以及提供特殊福利待遇等，但這些措施很難保證人才不為更高的報酬而跳槽。最近，我翻閱了一些資料，深為一些國外名企的留人招術所折服，尤其對“留人先拴心”頗有幾分心得。現介紹幾例，以企對我們的企業有所裨益。

　　1、微軟公司用“內部電子郵件系統”把員工的心拴在一起

　　美國微軟公司是IT行業的精英人才庫，它的成功固然有多方面的經驗可以總結，但就其對內部員工的民主化和人性化管理來說，一個不同于其它企業的特色是公司為了方便員工之間以及上下級之間的溝通，專門建立了一個四通八達的公司“內部電子郵件系統”，每個員工都有自己獨立的電子信箱，上至比爾·蓋茨，下到每一個員工的郵箱代碼都是公開的，無一例外。作為微軟的員工，無論你在什么地方、什么時間，根本用不著秘書的安排，就可以通過這一“內部電子郵件系統”和在世界任何一個地方的包括比爾在內的任何一個內部成員進行聯系與交談。這個系統使員工深深體驗到一種真正的民主氛圍。

　　微軟的員工認為，“內部電子郵件系統”是一種最直接、最方便、最迅速、也最能體現尊重人性的工作溝通方式。通過“內部電子郵件系統”，除了上層對下層布置工作任務，員工們彼此之間相互溝通，傳遞消息外，最重要的是員工可以方便地使用它對公司上層，甚至最高當局提出個人的意見和建議。一位員工想多放幾天假，就利用“內部電子郵件系統”直接向謝利總裁提出建議：既然公司的經營取得如此大的成功，為什么員工不能多放點假休息休息，為什么不能把假日累積到一起，讓大家都有連續的假期可放。這一建議后來就得到了公司的采納。

　　當然，并不是說只要員工提出要求，公司就必須采納，關鍵在于創造了一條有效的溝通渠道。一次，不少員工通過“內部電子郵件系統”紛紛要求在總統宣誓就職日全體放假，謝利幾經考慮，最后還是決定不放假。事后，謝利對比爾說：盡管大家不太滿意，但公司與員工間的溝通渠道還是暢通的。此外，員工還可以利用“內部電子郵件系統”來約會。有位女員工非常仰慕比爾，但很少有機會能與比爾直接見面，她就通過“內部電子郵件系統”約見比爾，比爾當時很忙，就說：等我有時間，我再約你。后來，比爾果真通過“內部電子郵件系統”與她約了會。由此可見，微軟的“內部電子郵件系統”為公司員工和上下級的交流提供了最大的方便，為消除彼此間的隔閡，保持人際關系的和諧暢通了渠道，為拴住人心、留住人才發揮了極大的作用。

　　2、摩托羅拉通過“肯定個人尊嚴”來體現對員工的尊重

　　摩托羅拉公司的企業文化是它的一大優勢，其基石是對人保持不變的尊重。高爾文家族在某個階段也許會放棄一些業務，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個人尊嚴”的人才理念作為指導企業發展的最高準則，強調企業要發展，首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通，令員工深切地感到彼此之間都是朋友。公司總裁每周都會發一封信給員工，把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事也會在信中與員工交談。總裁不是以高高在上的口氣與員工對話，而是以一個普通人的身份，把自身的經歷、經驗寫給員工，信中還經常提出希望員工們要關心自己的家庭等等。

　　摩托羅拉把人的尊嚴定義為：實質性的工作、了解成功的條件、有充分的培訓并能勝任工作、在公司有明確的個人前途、及時中肯的反饋、無偏見的工作環境。為了推動“肯定個人尊嚴”的活動，每個季度，員工的直接主管都會與員工進行單獨面談，交流思想與感受。他們通常要問員工的問題是：①你覺得自己的工作有沒有意義？②你的工作是否讓客戶滿意？③上級或下級對你是否有反饋，你從中有沒有收獲？④你有沒有職業發展目標？⑤你在工作中了解不了解成功的因素？⑥工作環境中是否有其他的因素（如男女平等，宗教信仰等）阻礙你的上升發展？員工的意見與建議會被輸入一個全球性的電子系統傳送至總公司匯總并存檔，在談話中發現的問題也將通過正式的渠道得以解決。  

　　此外，摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權。員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保存，公司內部能接觸到雇員檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。在沒有征得本人同意的情況下，任何人不得對外公布員工的私人資料。這種對員工隱私的周密保護也充分體現了公司尊重人性的原則。

　　3、西南航空公司用“最佳雇主品牌形象”讓員工實現自由承諾

　　美國西南航空公司在激烈的人才爭奪戰中，用獨樹一幟的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企業核心價值觀的員工。“最佳雇主品牌形象”是公司對員工做出的一種價值承諾，一種與客戶服務品牌同等重要的內部品牌。在2000年，美國西南航空公司的每一位員工都收到了一份包括保健、財務保障、學習與發展、變革、旅行、聯絡、工作與休閑、娛樂等八項自由的“個人飛行計劃”，該計劃將“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達給廣大員工：“西南航空，自由從我開始”。

　　西南航空公司認為每一位員工都是實現自由承諾的要素。他們通過建立“最佳雇主”的內部品牌來激勵員工，為員工提供充分的自由，不僅使員工與公司之間產生了強大的親合力，而且有效地激發了員工創造優質客戶服務品牌的熱情。該公司員工福利與薪酬總監說：“我們希望通過自由承諾進一步加強優秀人才的敬業精神，‘優秀雇主’這一稱號使我們在吸引和留用優秀人才方面獲得了更大的競爭優勢。”

　　4、大眾公司以“時間有價證券”給員工更多的自主權

　　德國大眾汽車公司實行的是另一種全新的現代人力資源管理辦法——“時間有價證券”。公司通過制定“時間有價證券”計劃，鼓勵員工利用時間和資金參與這一計劃，并挑選資本投資公司對“時間有價證券”基金進行專業性管理，謀求“時間有價證券”達到大大超過個人儲蓄的增值。員工持有“時間有價證券”可以靈活地進行消費，既可以通過使用增值的“時間有價證券”增加退休后的養老保險待遇，也可以將“時間有價證券”增值的資金轉換成時間，用來縮短一生的工作時間，并得到免除工作的工資收入，其標準是按兌現時其本人的工資水平發放免于工作時間的報酬。有人算過這樣一筆帳：一個月收入為700元的35歲職工，每月投入“時間有價證券”100元，在基金年利率為8％、職工收入年增長率為2％的情況下，儲蓄到57歲時，他的“時間有價證券”大約相當于69200元。

　　按他此時工資水平計算，則相當于64個月的時間，即他可以提前64個月退休而繼續領取工資。在具體操作過程中，若員工要調離企業，或要與企業解除勞動關系時，如果勞動合同沒有到期，可以利用“時間有價證券”的積累提早離開企業；如果合同到期，所積累的“時間有價證券”則用資金方式全部發還給員工；若員工因故工齡中斷，可以用“時間有價證券”代替工作時間并領取報酬，使工作時間的賬戶不會因此而作廢；若員工遭遇傷殘、死亡或者陷入特別嚴重的困境時，儲蓄的“時間有價證券”和增值的部分可一次性全部發還，從而增加一種風險保險。

　　大眾公司別出心裁的“時間有價證券”，最大的意義在于企業員工可以靈活安排一生的工作時間，或者借此增加退休后的養老保險待遇，提升風險保障，從而極大地調動了員工的積極性和創造性，增強了員工對企業的向心力，成了企業留住人才的一種有效手段。

　　5、豐田公司以“沒有許諾的終生雇傭”贏得員工的忠誠

　　豐田公司的信條是：“雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司”，為了表明公司命運與員工命運的緊密相系、不可分割，公司以“沒有許諾的終生雇傭”向員工表明對他們的忠誠。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到：“終身雇傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。”但在事實上，雙方并沒有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地寫到：“所有員工同豐田的勞動關系是基于就業自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。有位雇員在接受香港記者采訪時說：“公司是永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關。”

　　 這種自信并非是盲目的。公司總裁多次公開表示，在公司困難的時候，公司不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員——我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。”

　　渡邊次郎是豐田公司的一個部門主管，他已經在這個崗位上干了20多年。他說：“我在這里呆這么長時間的主要原因并不是豐厚的酬賞，更為重要的是在這些年的工作時間里，我已經建立了自己的威信，確實不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺我已經在很多情況下對公司做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。”

　　渡邊次郎的這段話，真切地反映了人們在基本物質生活得到滿足的情況下，將不再把金錢作為主要的工作動機，對大多數人來說，“個人價值的實現”、“受人尊重”遠比金錢更重要。因此，高薪酬并不能買得員工的永久性忠誠，唯有情感的投入才能讓員工無法抗拒企業巨大的磁力。