曾經看到過這樣一個故事：在日本，有很多漁民每天都出海捕鰻魚，但是因為船艙小，等回到岸邊的時候，鰻魚也基本死的差不多了。當然，死魚也賣不上好價錢。可是，卻有一位老漁民每次回來時捕的鰻魚都活蹦亂跳的，因此，也賣出了好價格，很快就成了當地的一個富翁。其他的漁民都不理解，船艙和捕魚的工具都一樣，憑什么他的鰻魚就不會死呢？這個漁民臨死前才把秘密透露給他的兒子，原來他在裝鰻魚的船艙里放了一些鯰魚。鰻魚和鯰魚天生好斗，鰻魚為了對抗鯰魚而拼命反抗，它們的生存本能被充分地調動起來，所以大多能活下來。而其他人的鰻魚呢？知道等待它們的只有死路一條，所以，也就坐以待斃了。

    類似的故事還有一個：曾經有一個牧羊人，他放牧的羊群經常會死掉一些羊，無論他采取怎么樣的措施，每年還是總要死去一些，為此，他請教一個朋友，朋友告訴他，不妨引進幾只狼試試，他聽從了朋友的建議，沒有想到的是，羊的死亡率大大降低了，為什么在羊群里放進幾只狼，就可以有效阻止羊的死亡呢？原來，羊和狼是天敵，當狼進入羊群后，羊為了活命，就會拼命地奔跑，在跑的過程中，激發了自身的生命力、免疫力，從而增大了自身的活性，減少了自然死亡率。

    這兩個故事說明什么呢？其實，它們告訴我們同一個道理，那就是如何才能調動團隊成員的內在動力，如何才能避免下屬“當一天和尚，撞一天鐘”，如何才能有效激發下屬的斗志，而避免成為“休克魚”。那么，作為一個團隊管理者，如何才能有效地激發團隊的活力呢？

必須避免團隊成員成為“溫水里的青蛙”

    很多企業的營銷管理者，經常告訴筆者這樣一個事實，他的下屬沒有激情，他的下屬“老態龍鐘”，他的團隊處于“亞健康”狀態等等，其實，如果管理者忽略了對下屬的管理與激勵，團隊成員就很容易成為“溫水里的青蛙”的：悠哉地過著日子，得過且過，感覺不到外在的威脅。“流水不腐，戶樞不蠹”，任何一個團隊，要想保持活力，就必須要避免下屬成為“溫水里的青蛙”，在“一潭死水”下，他們會慢慢失去斗志，慢慢失去工作的驅動力，團隊也會慢慢地失去戰斗力。因此，作為企業的高層管理者，就必須在團隊“疲軟”之前，適時引入一些“狼”進來，從而讓一些“休眠”的員工“醒來”。比如，可以通過引入具有“狼性”的新員工進來，這些“空降兵”或者“外來人”就有可能會成為他們潛在的威脅，從而讓一部分人不至“沉迷”、“陶醉”太深。通過引入新人，為團隊注入“新鮮血液”，從而保持團隊持久的活力。

團隊必須導入競爭機制

    一個調味品公司的總經理告訴筆者，他們公司對于車間工人，曾經采取了類似吃大鍋飯的固定工資制，結果，大家都不愿意多干活，偶爾有時生意忙了，要求大家加班，大家都不愿意，更不樂意，甚至還有的以請假來逃避，為此，他苦惱不已。后來，他變換了薪酬考核方式，變固定工資制為計件工資制，充分體現多勞多得，對裝卸車的工人也采取了這種方式，結果，讓人欣慰的一幕出現了，很多工人再也不用催著去上班了，他們加班加點，甚至利用休息時間，幫著裝車、卸車，生產效率得到了很大的提高。其實，這位總經理就是采取了引入競爭機制的原則，旨在讓大家互相趕超，并讓付出與收獲成正比。因此，管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”，就一定要引入競爭機制，讓大家在一個平臺上體現能者多勞，能者多得，多勞多得等。

巧妙激勵，激發活力

    團隊沒有競爭，就沒有活力。團隊要想有活力，還必須要巧妙激勵。激勵分為正激勵和負激勵，有經驗的管理者，總是通過多用正激勵，少用負激勵的方式，來最大化的調動員工的積極性，通用汽車公司的前CEO韋爾奇，曾經總結出激發下屬的“活力曲線”，他把員工分為“明星員工”，大約占到所有員工的20%，對這些員工，采取是“加薪、加心、加信”的正激勵；活力員工，大約占到70%，要求他們上進、上進、再上進；余下的10%是落后員工，對他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業不應該向員工承諾“提供終身就業”，而應該努力讓他們擁有“終身就業能力”。“韋爾奇活力曲線”其實就管理的本質來講，是抓兩頭放中間，即抓先進和后進，以此來帶動中間。筆者在一家集團企業做管理時，每月都會讓一些做的優秀的營銷人員上臺介紹他成功的經驗，但同時，也讓個別做的差的員工也上臺分享他失敗的經歷，通過樹立正反榜樣，來激發大家趕先進，避教訓，讓大伙都能不斷地提高。■