“領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)真的是一個對人的天性扭曲的過程。”DDI大中華區(qū)總經(jīng)理劉偉師回顧被培養(yǎng)的經(jīng)歷時這樣感嘆。之后，他自己又忍不住笑出聲來，看來這個被扭曲的過程讓他很受用。
　　你會變成什么樣子？

　　劉偉師永遠(yuǎn)也不會忘記2005年三四月份的某一天，他第一次在自己的頂頭上司DDI（Development Dimensions International，美國智睿咨詢有限公司）亞太區(qū)總經(jīng)理陳俐同面前涌起一股怒氣。當(dāng)時，陳俐同讓他盡快去美國總部一趟做測評。“我的第一反應(yīng)就是氣憤，已經(jīng)合作3年多的上司怎么突然懷疑起我的能力？更何況我負(fù)責(zé)的臺灣區(qū)業(yè)績一直很好，當(dāng)時已經(jīng)是亞太區(qū)范圍內(nèi)收入最好的一個區(qū)域。”

　　2004年末，陳俐同曾經(jīng)專程跑到中國臺灣，詢問時任臺灣總經(jīng)理的劉偉師愿不愿意到上海工作，出任大中華區(qū)總經(jīng)理。那時的大中華區(qū)只不過是十幾人的小公司。考慮到陳俐同對自己以前的知遇之恩，劉偉師爽快地答應(yīng)了。在他看來，讓他做測評，相當(dāng)于對他的勝任力產(chǎn)生了懷疑，從某種程度上是不可理解地在否定他出任臺灣公司總經(jīng)理以來3年多的工作。

　　后來，才知道去上海后他仍然要同時兼顧臺灣公司。大中華區(qū)很快還要組建北京分公司、成都分公司，同時管理這么多家公司，他能否勝任？就這樣，劉偉師坐上了飛往美國總部的飛機(jī)，接受測試。

　　在美國的測評，劉偉師可謂連過八關(guān)。頭三關(guān)是三種針對高級管理人員的個性測試，之后是DDI評鑒中心的領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測試、360度測評，最后是三次一對一的面談，分別和全球CEO、國際業(yè)務(wù)部的兩位最高主管。

　　作為臺灣公司總經(jīng)理，劉偉師只需要管理好銷售、市場、顧問三大塊的運(yùn)營就可以了。新產(chǎn)品的發(fā)展有新加坡的亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)，用不著他去考慮美國總部推出的新產(chǎn)品在兩年后會給自己的區(qū)域帶來影響、影響怎樣；作為臺灣總經(jīng)理，他也不用規(guī)劃未來的人才戰(zhàn)略，考慮團(tuán)隊(duì)組建問題……

　　然而，這些問題在他擔(dān)任大中華區(qū)總經(jīng)理后便成為他必須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。為此，公司在評鑒中心利用成型的模型，以虛擬公司模擬出劉偉師將來在大中華區(qū)可能遭遇的一些挑戰(zhàn)，觀測他的反應(yīng)和行為。通過這種領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為的測試評測出他是否有潛力在未來勝任新的崗位。“對企業(yè)而言，最佳的接班人培養(yǎng)對象是那些既具備一定的領(lǐng)導(dǎo)技巧、個性上又喜歡這些挑戰(zhàn)的人。”比如，在戰(zhàn)略變革期戰(zhàn)略決策力非常關(guān)鍵。那些個性上好奇心很強(qiáng)、謹(jǐn)慎度又居中的候選人便是最理想的選拔對象。好奇心不夠強(qiáng)、謹(jǐn)慎度過強(qiáng)，容易丟失戰(zhàn)略機(jī)遇；好奇心夠強(qiáng)、謹(jǐn)慎度過弱，則戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確度會過低。

　　所有測評最終都要回答一個問題：在未來應(yīng)對大中華區(qū)的各種挑戰(zhàn)時，劉偉師會變成什么樣子？

　　指定教練和導(dǎo)師

　　測評結(jié)束后，劉偉師獲得了較高的評價，3個月之后他走馬上任，出任大中華區(qū)總經(jīng)理。盡管走上了新的崗位，但公司對他的接班人培養(yǎng)計(jì)劃并沒有就此告一段落。公司每年為他提供兩到三天的集中受訓(xùn)機(jī)會；另外，還為他指定了教練和導(dǎo)師，教練是他的頂頭上司，導(dǎo)師則是他上司的上司。

　　教練培訓(xùn)他的方式是干中學(xué)，因?yàn)槭侵苯拥纳舷录夑P(guān)系，可以隨時和他溝通遇到的各種運(yùn)營問題，比如大中華區(qū)的薪酬體系該如何設(shè)計(jì)等。讓他在討論、解決實(shí)際工作問題的過程中得到培養(yǎng)。

　　比劉偉師高兩級的導(dǎo)師則遠(yuǎn)在美國。每個月這位導(dǎo)師都會抽出一個小時的時間和劉偉師進(jìn)行電話溝通，討論的主題相對更加聚焦，即劉偉師在未來兩三年里的發(fā)展規(guī)劃。這個規(guī)劃是根據(jù)劉偉師上任前在美國測評的結(jié)果，結(jié)合他個人的發(fā)展意愿和公司對他的期望制定出的。劉偉師可以充分利用這一個小時的時間和自己的導(dǎo)師深入探討他在落實(shí)發(fā)展規(guī)劃中遭遇的問題，導(dǎo)師會給出建議，必要時還會為他提供總部那邊相關(guān)專家的支持。

　　無論教練還是導(dǎo)師，劉偉師的表現(xiàn)會直接影響到他們的績效考評。

　　Action Learning

　　每年的4～6月份，DDI的全球董事長兼CEO威廉。白翰姆（William C. Byham）都會著手進(jìn)行一件事情，“刁難”分散在全球各地的公司人才庫里的高潛質(zhì)人才。他會將懸疑未決的難題列出來，讓HR相關(guān)負(fù)責(zé)人將全球范圍內(nèi)的高潛質(zhì)人才全部召集起來，以行動學(xué)習(xí)（Action Learning）的方式給所有問題提出解決方案。高潛質(zhì)人才被分成若干個小組，一個小組負(fù)責(zé)一個問題，在四五個月內(nèi)給出解決方案。

　　行動學(xué)習(xí)是由英國管理學(xué)家瑞格。雷凡斯創(chuàng)造的。它不同于一般公司里的突擊隊(duì)，而是更強(qiáng)調(diào)在解決問題的同時獲得學(xué)習(xí)、成長。在瑞格。雷凡斯看來，“經(jīng)理人的最佳學(xué)習(xí)環(huán)境，是在團(tuán)體中針對實(shí)際的問題研究對策，而不是從傳統(tǒng)的課堂教學(xué)中學(xué)習(xí)。行動學(xué)習(xí)能讓學(xué)習(xí)團(tuán)體一邊學(xué)習(xí)，一邊完成有意義的工作。”

　　2006年劉師偉所在小組分到的問題是，如果恐怖分子突然襲擊了亞特蘭大，致力于為客戶提供HR服務(wù)的DDI該怎么辦？參加行動學(xué)習(xí)的并不全是中高層，也有經(jīng)理級別的。不同級別、不同職能部門的人，在討論中會給出從各自領(lǐng)域出發(fā)的想法，搞營銷的會從營銷的角度思考問題，銷售的則往往從銷售領(lǐng)域切入，顧問則從咨詢業(yè)務(wù)角度切入，經(jīng)驗(yàn)少的和經(jīng)驗(yàn)豐富的差別也會由此顯現(xiàn)。比如，小組里一位經(jīng)驗(yàn)較少的經(jīng)理一開始提出的方法是請外部咨詢顧問進(jìn)來幫助制定解決方案。這個方案明顯是個無效方案。某位經(jīng)驗(yàn)豐富的大區(qū)總經(jīng)理提的方案則是：首先搞清楚DDI的亞特蘭大辦公室的年?duì)I業(yè)額，然后考慮原有客戶中有多少會在事后回到亞特蘭大重建自己的公司，有多少以前不在亞特蘭大的新公司會借著重建的契機(jī)來到亞特蘭大，由此便可以估算出DDI在重建期可能獲得的客戶量，利用DDI以往的客戶數(shù)據(jù)庫便可以很容易得到這些客戶需要DDI提供服務(wù)的人才量……

　　“這種培訓(xùn)方式讓大家有機(jī)會感受不同領(lǐng)域、不同級別的思維方式，從差異中快速拓展自己的視野和思維。同時也讓我們有機(jī)會結(jié)識公司最高層，了解最高層關(guān)注的問題，感受他們的思維；還提供了了解全球其他地區(qū)情況的機(jī)會。能力提升很快。”

　　用10%改善不足

　　出任大中華區(qū)總經(jīng)理之后，劉偉師還要同時兼顧臺灣公司，留在臺灣公司的幾個經(jīng)理以前都沒有負(fù)責(zé)過運(yùn)營，“當(dāng)時，來年的業(yè)績該如何預(yù)測，對這些經(jīng)理而言都是陌生的。”他首先要解決的便是臺灣公司接班人的培養(yǎng)問題。其實(shí)，這種在培養(yǎng)人的過程中的被培養(yǎng)對劉偉師的歷練也最快。

　　上任的頭6個月，劉偉師每個月至少回臺灣一次，每次回去的一項(xiàng)重要工作便是讓這些經(jīng)理一起和自己思考、討論各種可能遇到的問題。“比如，我在臺灣時也是培訓(xùn)專家，離開臺灣來到上海便意味著臺灣公司少了一個顧問，業(yè)務(wù)會受到影響。那么如何避免業(yè)務(wù)量下滑？如何預(yù)測來年的業(yè)績？”以前這些問題都是他自己思考。現(xiàn)在他會刻意要求這些經(jīng)理和他一起討論。有人提議推出一種高管指導(dǎo)的新服務(wù)，即讓DDI的高管來臺灣為客戶提供服務(wù)。劉偉師便會帶著他們一起從客戶需求、競爭對手、競爭力三個角度進(jìn)行分析。對臺灣的客戶而言，這種需求相對較大，一般競爭對手也不容易復(fù)制，因?yàn)槿鄙傥覀冞@樣的資源，但唯一的不足是我們的高管做這種服務(wù)會受限于內(nèi)部人力資源數(shù)量不足，對營業(yè)額影響有限，不是好的戰(zhàn)略方案。所以這個提案行不通。“領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)揮下屬長處的同時要有意識地去修煉下屬的短處，放手讓他們干事是一種有效的培養(yǎng)途徑。”

　　“領(lǐng)導(dǎo)要把90%的時間用在發(fā)揮下屬的長處上，10%時間用在改善不足上。除了授權(quán)之外，幫每個人制定個人發(fā)展計(jì)劃、對他們?nèi)粘５墓ぷ鬟M(jìn)行指點(diǎn)也是改善他們不足的有效途徑。”離開臺灣公司后不久，劉偉師便發(fā)現(xiàn)，臺灣的管理團(tuán)隊(duì)都不善于激勵下屬。為此，他每次回臺灣，無論多忙都要與普通員工進(jìn)行訪談，以便能夠從談話中發(fā)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)需要改善的地方，哪怕是一些小細(xì)節(jié)也不放過。比如，談話中發(fā)現(xiàn)很多員工反映一位經(jīng)理有時要求過高，而且在聽下屬講話時總是愛皺眉頭，劉偉師便找機(jī)會與這位經(jīng)理人溝通，提醒他這個習(xí)慣不太好，指點(diǎn)他要有意識地克服掉皺眉頭的習(xí)慣。據(jù)說，那位經(jīng)理甚至后來將克服皺眉頭的習(xí)慣寫進(jìn)了他的年度個人發(fā)展規(guī)劃里。