供應(yīng)鏈管理實例：航嘉之打破有序化法

　　大多數(shù)中型電子制造企業(yè)都處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，受到上游供應(yīng)商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應(yīng)鏈具備足夠的靈活性，應(yīng)對下游客戶的無常變化;另一方面，他們在面對上游的供應(yīng)商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。

　　由于不具備大型電子制造商在產(chǎn)業(yè)鏈中一呼百應(yīng)的強勢，中型電子企業(yè)更多地從自身特點出發(fā)，構(gòu)建最有效率的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業(yè)機構(gòu)三家公司非常有代表意義。

　　雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業(yè)的代表，滬士電子作為從中等規(guī)模企業(yè)成長為大型企業(yè)的代表，而航嘉企業(yè)機構(gòu)則是一家本土民營企業(yè)。這三家公司的共性在于都處于產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，需要及時向下游整機客戶進(jìn)行供貨。由于受到來自客戶準(zhǔn)時交貨的壓力，他們非常看重供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和靈活性，有時候為了贏得市場，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和靈活性中進(jìn)行平衡，如何獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)?三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續(xù)性;雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應(yīng)鏈管理方法，以獲得效率的最優(yōu);航嘉所面臨的挑戰(zhàn)在于經(jīng)常會收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設(shè)計通用化和延遲生產(chǎn)等方式來提升供應(yīng)鏈的速度。

　　航嘉之打破有序化法

　　航嘉企業(yè)機構(gòu)是一家本土電源產(chǎn)品制造商，同時面向OEM客戶和DIY零售渠道市場，產(chǎn)品有近三分之一出口。

　　從供應(yīng)鏈的組織架構(gòu)來看，航嘉采用了制造和市場資源分散、輔助資源共享平臺的方式。根據(jù)產(chǎn)品不同，航嘉設(shè)立了電腦電源、適配器/充電器、通信電源和電力電源、定制電源等四個產(chǎn)品事業(yè)部;根據(jù)所面向市場的不同，又專門成立了兩個銷售事業(yè)部：一個負(fù)責(zé)海外事業(yè)部，一個DIY渠道。采購、人力資源和 IT部門屬于職能部門，服務(wù)于這六大事業(yè)部。

　　對于OEM客戶，航嘉全部采用按訂單生產(chǎn)的方式，OEM客戶直接將訂單下達(dá)給相應(yīng)的產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)訂單需求安排生產(chǎn)。對于DIY渠道和海外市場，則采用按訂單生產(chǎn)和按預(yù)測生產(chǎn)兩者相結(jié)合的方式，由銷售部事業(yè)部提供客戶訂單和市場預(yù)測數(shù)據(jù)給產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)預(yù)測和訂單進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。

　　對于四個生產(chǎn)事業(yè)部來說，采購資源是共享的。不過，在采購部門內(nèi)部設(shè)有專門的團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)四個事業(yè)部專用物料的采購，通用物料則由采購部門安排統(tǒng)一采購。

　　產(chǎn)品生產(chǎn)周期短是航嘉供應(yīng)鏈的一大特征，比如PC電源一天的生產(chǎn)批量可達(dá)5000件，而適配器可達(dá)1.5萬件。由于生產(chǎn)周期短，客戶所要求的交貨時間也非常短，供航嘉靈活調(diào)整的時間不多，如果當(dāng)物料或其它方面出現(xiàn)異常情況，對整體供應(yīng)鏈的流程影響非常大。

　　由于下游OEM客戶多處于PC等變化非常快的領(lǐng)域，客戶不僅對速度要求很高，還常常出現(xiàn)插單急單的情況。因此對航嘉來說，供應(yīng)鏈管理的重點在于應(yīng)對插單等非正常流程，快速響應(yīng)客戶的變化。

　　航嘉目前采用的方法是通過犧牲自己的有序化來盡量滿足客戶的需求，增加排班、臨時擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)能來滿足急單的要求，使供應(yīng)鏈變得靈活，從而贏得聯(lián)想、方正等大客戶的認(rèn)可。

　　但是，僅靠增加生產(chǎn)班次、犧牲自己的有序性來應(yīng)對客戶急單的效果畢竟有限，在實現(xiàn)供應(yīng)鏈高速運轉(zhuǎn)方面，航嘉正在考慮采取新措施。一是從產(chǎn)品設(shè)計入手，加大產(chǎn)品使用物料的通用化，提供物料通用化的比例，從而降低生產(chǎn)過程中缺料的風(fēng)險;在設(shè)計中增加通用模塊化設(shè)計，將產(chǎn)品差異化盡量延遲到生產(chǎn)的后端。二是考慮引入高級計劃排程工具，比如APS系統(tǒng)，以加快生產(chǎn)產(chǎn)能的精細(xì)排程與靈活調(diào)整。

　　在IT系統(tǒng)方面，航嘉已經(jīng)導(dǎo)入ERP解決方案，目前正在該系統(tǒng)上進(jìn)行條碼管理的拓展，主要解決品質(zhì)追蹤和原材料批次追溯的問題。在供應(yīng)鏈管理上，航嘉下一步將推行VMI，提高物料周轉(zhuǎn)速度，降低庫存風(fēng)險。同時，它還在考慮新的人力資源管理系統(tǒng)，將ERP的生產(chǎn)工時與人員績效管理結(jié)合起來，將生產(chǎn)效率發(fā)揮到最大水平。