今年以來，照明行業(yè)的并購(gòu)讓人目不暇接，有跨界組合，更有行業(yè)內(nèi)上下游企業(yè)的并購(gòu)。2014年6月10日，鴻利光電公告稱通過定向增發(fā)和募集配套資金的方式，以1.8億元的價(jià)格溢價(jià)三倍收購(gòu)?fù)泄旧钲谑兴惯~得光電子有限公司。7月9日，雷曼光電總計(jì)使用2200萬(wàn)元公司自有資金，以轉(zhuǎn)讓和增資方式收購(gòu)以LED戶外照明出口為主的豪邁瑞豐51%的股份，7月16日，珈偉股份以現(xiàn)金1.225億元買下中山品上照明100%股權(quán)。
雷士借助體育營(yíng)銷擴(kuò)大品牌的海外影響力
7月26日，雷士照明總裁吳長(zhǎng)江在面對(duì)200多位企業(yè)家表示，兼并收購(gòu)，企業(yè)家可以通過資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購(gòu)當(dāng)中，你一定注意，你有沒有能力去整合企業(yè)的文化。企業(yè)缺少什么，比如研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，這些可以通過收購(gòu)獲得，但前提是如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來后會(huì)問題重重，負(fù)面的效應(yīng)很大。
雷士照明早在2007年進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)并設(shè)立分公司，開始在英國(guó)市場(chǎng)全面推廣NVC雷士自主品牌的銷售策略。2008年，吳長(zhǎng)江主導(dǎo)了雷士對(duì)英國(guó)一家企業(yè)的收購(gòu)。這是英國(guó)一家渠道經(jīng)營(yíng)商，雷士花費(fèi)了僅僅幾十萬(wàn)美金代價(jià)一舉進(jìn)入英國(guó)照明行業(yè)最大的四個(gè)主流渠道，順利打開了英國(guó)市場(chǎng)�！爱�(dāng)時(shí)NVC在英國(guó)市場(chǎng)份額很小，很多人也不看好我們的收購(gòu)，通過這幾年的堅(jiān)持，銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，員工人數(shù)從20多個(gè)擴(kuò)展到110人�！�2012年，雷士照明加大投資，NVC UK在伯明翰91000平方英尺的新經(jīng)營(yíng)中心投入使用，中心集設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)等功能為一體，顯示出雷士英國(guó)分公司本土化不斷成熟。雷士照明英國(guó)分公司現(xiàn)已躋身全英知名品牌行列，幾年間，公司的營(yíng)業(yè)額已超過1800萬(wàn)英鎊。
2013年7月，雷士照明成為了國(guó)際泳聯(lián)的官方合作伙伴，再次迎來了海外擴(kuò)張的新契機(jī)，在與國(guó)際泳聯(lián)簽約后，雷士照明在現(xiàn)場(chǎng)正式簽約法國(guó)經(jīng)銷商，全面進(jìn)軍法國(guó)市場(chǎng)。2013年10月25日，NVC巴西分公司在圣保羅正式成立，這是繼NVC英國(guó)分公司后第二個(gè)雷士照明直接投資的國(guó)外分公司。截至目前，雷士照明在歐洲、北美、東南亞、南亞、中東等40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，在吳長(zhǎng)江的眼里，雷士照明的國(guó)內(nèi)布局已經(jīng)完成，海外布局全面推開的時(shí)機(jī)已到。
雷士“出海”的成功原因，吳長(zhǎng)江的總結(jié)有兩點(diǎn)：首先是品牌塑造，這也是目前中國(guó)企業(yè)走出去的難點(diǎn)，雷士的主要路徑是體育營(yíng)銷，為體育比賽場(chǎng)館及其配套項(xiàng)目提供產(chǎn)品及解決方案。國(guó)際泳聯(lián)馬格里翁主席說，選擇雷士作為國(guó)際泳聯(lián)合作伙伴，一是看中雷士的品牌形象及企業(yè)實(shí)力，二是看中雷士為世界運(yùn)動(dòng)做出的積極貢獻(xiàn)。
其次是全球布局，雷士經(jīng)過多年摸索，總結(jié)出人員本地化和收購(gòu)策略。雷士在英國(guó)組建了一支英國(guó)本地的團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)習(xí)慣開發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再中國(guó)生產(chǎn)，這樣從款式、質(zhì)量和成本方面，在英國(guó)市場(chǎng)具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。在日常經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)策略、渠道拓展和資源整合方面，吳長(zhǎng)江完全放權(quán)給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，英國(guó)團(tuán)隊(duì)有充分自主權(quán)。
中歐國(guó)際工商學(xué)院組織戰(zhàn)略學(xué)教授、人力資源研究中心主任楊國(guó)安表示，國(guó)際化人才短缺是中國(guó)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。中國(guó)改革開放三十年主要是引進(jìn)西方的管理，走出去不到十年，真正有規(guī)模走出去是最近五六年。2008年金融海嘯以后，國(guó)外許多公司的市值變得比較低，中國(guó)公司看到了許多潛在的并購(gòu)機(jī)會(huì)，兼并完后還有管控的問題，如果國(guó)際化的人才不具備，這時(shí)候要特別當(dāng)心。而雷士的經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)自己的核心人才和選用海外本土人才，不失為中國(guó)企業(yè)走出去的一條路徑。
海外并購(gòu)要注意“雙十”問題
據(jù)國(guó)際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的普華永道統(tǒng)計(jì)，2013年中國(guó)地區(qū)企業(yè)并購(gòu)交易金額增長(zhǎng)28%，達(dá)到2600億美元，創(chuàng)歷史新高。普華永道中國(guó)企業(yè)購(gòu)并私募基金主管合伙人劉晏來表示：“中國(guó)地區(qū)并購(gòu)交易活動(dòng)增長(zhǎng)的主要因素包括市場(chǎng)化的加速、國(guó)企改革、政府對(duì)并購(gòu)，尤其是海外并購(gòu)的支持以及逐步復(fù)蘇的資本市場(chǎng)。A股上市公司也將成為眾多行業(yè)整合的重要推動(dòng)力量。”
和數(shù)量上的增長(zhǎng)相比，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上的商業(yè)表現(xiàn)也更加成熟，越來越多地企業(yè)認(rèn)識(shí)到，跨國(guó)并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單地買賣，真正的考驗(yàn)是在完成交易之后。
吳長(zhǎng)江提醒企業(yè)家海外并購(gòu)要注意雙十問題。如果企業(yè)銷售規(guī)模超過10億，存在時(shí)間超過10年，那么并購(gòu)這家企業(yè)一定要小心�！俺^10年的企業(yè)一定有自身的企業(yè)文化，你有沒有能力整合企業(yè)的文化，如何整合被收購(gòu)企業(yè)的文化，改變這家企業(yè)的價(jià)值觀、員工行為和習(xí)慣，這也靠企業(yè)家的心智，格局。”
并購(gòu)沒落的企業(yè)，請(qǐng)企業(yè)家一定要慎重，首先要了解這家企業(yè)沒落的原因。比如這家企業(yè)是世界游泳冠軍，而中國(guó)企業(yè)只是中國(guó)的游泳冠軍，人家落水了，你來救他，很大可能是自不量力。最壞的結(jié)果是資金會(huì)全部打水漂，反觀整合一個(gè)規(guī)模小、健康的企業(yè)，整合的成功率會(huì)更高。
世界著名管理咨詢公司麥肯錫的研究表明，歐美國(guó)家之間的企業(yè)兼并和并購(gòu)的成功率不到50%。日本20年前在全球做了大量的兼并和并購(gòu)，但結(jié)果80%～90%都失敗了。
失敗的原因并不是說兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng)，也不是說兩家企業(yè)合并或兼并后，不能提升它的業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、收入等等。失敗的一大原因是，對(duì)并購(gòu)中非常關(guān)鍵的一大挑戰(zhàn)——兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大的分歧——缺乏足夠的思想準(zhǔn)備和及時(shí)有效的應(yīng)對(duì)之策。這個(gè)沖突或碰撞往往是兼并企業(yè)在兼并前沒有考慮好的一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)參與兼并和并購(gòu)，看的是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，看的是成本收益，看的是收入上的提升，而沒有看到文化、語(yǔ)言、管理風(fēng)格上的諸多不同。
吳長(zhǎng)江認(rèn)為，兼并收購(gòu)一定要發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，比如技術(shù)、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫猓@些中國(guó)企業(yè)都不如當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者，但中國(guó)人有自身的優(yōu)勢(shì)，那就是勤勞、肯學(xué)習(xí)。只要比別人更多的付出，才能贏得當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。<
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